Archive for the ‘Processus de recherche et développement (R & D)’ Category

Un sage a déjà dit: mesurez trois fois, mais ne tracez qu’une seule fois. Cela provient du fait que lorsqu’on pratique la menuisie et qu’on travaille avec des bois précieux, on ne peux pas rater sa coupe. On doit couper à la bonne mesure, exactement.

Cette philosophie me suit partout où je vais. Je suis très méticuleux sur le début du procesus, avant de passer à l’action. C’est pour éviter des erreurs plus tard. Malheureusement, des clients à moi font l’inverse: ils « rushent » (se précipitent) au départ et ils pensent obtenir de meilleurs résultats par la suite. Des fois, ils arrivent même à me convaincre de ne pas travailler en signant un contrat, une erreur majeure de mon côté!

L’expérience démontre que ce conseil d’un sage qui est de mesurer trois fois, tracer une fois est un conseil valable. De nombreux problèmes peuvent être évités avant même de commencer le travail. C’est le propre même du designer: il résout les problèmes avant la mise en production. C’est pourquoi j’offre souvent à mes clients de rédiger une étude, ou un bilan de recherche. Ça nous permet d’alligner nos esprits, d’être sur la même longueur d’onde. Ça permet de clarifier l’intégrité de chacune des parties.

J’ai un partenaire d’affaires qui a compris qu’il n’était pas en mesure de compléter un projet de café Internet après que je lui ai écrit un de ces bilans, et que j’aie critiqué son plan d’affaires concernant le design intérieur. Ça lui a évité 45 000$ de dette. Ça lui a aussi évité de se ramasser avec un design intérieur à moitié terminé. Ça lui a aussi permi de se rendre compte qu’il est plus un avocat qu’un entrepreneur en construction! Quoique cette relation d’affaires se soit terminée sans résultat concret, je pense toujours que j’ai fait mon maximum pour ce partenaire. Je n’ai pas regretté d’en être sorti un peu amoché parce que j’avais suivi mon processus sans tomber dans l’acharnement. Je suis resté intègre et au fond, lui aussi.

Un contre-exemple me vient en tête. J’ai réalisé recemment des schémas pour un client qui a finalement décidé de ne pas me payer au complet. Si j’aurais mieux mesuré au départ la qualité de ce client, je n’aurais pas eu à perdre la moitié de mon temps à travailler sur un contrat qui n’aurait été payé plus tard qu’à moitié. Ce client n’aurait pas eu non plus à m’exploiter. Il aurait engagé un de ses « freelancers » du Tiers monde sans diplôme qui travaillent à 10$ de l’heure et qui font un travail très approximatif.

Si vous êtes designers, vous connaissez probablement « des clients venus de l’enfer » comme celui dont je fais mention. Pour rire et se remettre en mode « action », allez lire les descriptions humoristiques du site Clients from hell. Si vous êtes client d’un designer, ce site vous enseignera aussi qu’une bonne relation humaine entre un client et son designer permet des innovations et des réussites plus grandes, comme le montre l’expérience et l’histoire même du design industriel.

Ces deux exemples, tirés parmi des dizaines, démontrent qu’il est fort utile de dessiner avant de couper et qu’il est mieux de bien mesurer avant de dessiner!

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Y a-t-il un mode d’emploi à inventer quelque chose? Eh bien! On peut toujours se fier à ce qui ne fonctionne pas pour savoir comment faire mieux!

Il est certain que sans un bon processus décisionnel à l’interne, votre organisation n’ira pas bien loin. Mais au-delà des stratégies d’innovation, au-delà du prototypage, existe-t-il un moyen de savoir si l’invention qu’on a en tête est bonne ou non?

Voici quelque chose pour vous aider à inventer, c’est une démarche qui cherche à vous faire comprendre rapidement d’où viennent les inventions à succès:

  1. *Où est la souffrance? = Est-ce que vous enlevez de la souffrance?
  2. Où est la nullité? = Est-ce que ça ajoute du bon sens?
  3. Si vous répondez à ces deux questions, alors il faut vous positionner.
  4. Avez-vous trouvé le meilleur moyen d’enlever la souffrance?
  5. Avez-vous trouvé le meilleur moyen d’ajouter du bon sens?
  6. Si oui, alors il vous reste à créer un prototype de votre invention.

Voici un exemple concret à propos de l’automobile Ford modèle T:

  1. Où est la souffrance? Je dois marcher 5 kilomètres tout les jours. = Est-ce que vous enlevez de la souffrance? Oui, je n’ai plus besoin de marcher autant qu’avant!
  2. Où est la nullité? Mon cheval me coûte cher et il n’est pas toujours en santé. = Est-ce que ça ajoute du bon sens? Oui, tout ce qu’il me faut c’est remplir mon automobile d’essence.
  3. Si vous répondez à ces deux questions, alors il faut vous positionner.
  4. Avez-vous trouvé le meilleur moyen d’enlever la souffrance? Oui, le Ford modèle T est l’automobile la plus parfaite.
  5. Avez-vous trouvé le meilleur moyen d’ajouter du bon sens? Oui, nous faisons économiser des centaines d’heures à nos clients.
  6. Si oui, alors il vous reste à créer un prototype de votre invention et le financer convenablement.

bon-sens-souffrance-marcoux-invention-inventeur

Cette logique peut être validée en tenant compte de ce documentaire sur Henry Ford:

FULL DOCUMENTARY PBS American Experience Henry Ford

*La phrase « Où est la souffrance? » (« Where is the pain? ») est de Clotaire Rapaille.

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Il y a des sujets sur lesquels il est bon de ne pas trop commenter parce qu’ils sont tabous. C’est le cas de la responsabilité de l’échec. C’est pourtant sur ce point précis qu’échouent bon nombre d’entreprises supposément « innovantes »: l’échec est la faute de personne. Comme la faute n’est à personne, on peut corrompre l’organisation. Il importe de savoir que l’intégrité organisationnelle est un facteur clé recherché par les investisseurs parce qu’elle offre un terrain propice à l’innovation, comme je l’ai écrit dans mon billet « De l’intégrité à l’innovation ».

Imputabilité

Dans le cours Législation de la consommation de mon certificat en sciences de la consommation, je me souviens d’avoir longtemps réfléchi à la nature de la responsabilité de l’échec pour la conception d’un produit de consommation. En effet, j’y ai appris qu’on a parfois cherché la faute et blâmé une suite d’intervenants après une erreur dans la fabrication d’un objet: des distributeurs, aux manufacturiers, en passant par les concepteurs et les machinistes! Comme je ne suis pas avocat, je vais vous éviter des recommandations qui pourraient être jugées de dépassées dans le futur et je vais simplement aller au point qui m’intéresse: la notion d’imputabilité.

Imputabilité (Wikipédia):

L’imputabilité est une notion juridique qui exprime la possibilité de faire appliquer quelque chose à quelqu’un d’autre ou à quelque chose d’autre.

Il est bon d’ordonner dès le départ la chaîne des responsabilités dans un projet de sorte à savoir toujours qui a le dernier mot et à qui revient ultimement la faute si le gâteau ne lève pas. Ça se fait par écrit. Ça évite bien des maux de tête. Ça se présente avec un organigramme ou une infographie. Ça permet de clarifier les positions hiérarchiques, ce qui peut accélérer le processus et éviter des erreurs coûteuses.

Comme designer, j’ai fais des ententes à contrats qui stipulaient très clairement à qui revenait la faute sur tel ou tel aspect du projet. Dans tous les cas, je convenais avec le manufacturier de la notion d’imputabilité avant même d’avoir tracé une seule ligne. Je pense que les meilleurs projets de design sont issus des meilleures ententes consensuelles. Il y a certains designers qui diront que le rapport idéal « designer-entreprise » en est un de proximité, de professionnalisme et d’écoute mutuelle.

Il est bon aussi de se doter d’un « vérificateur général », dont le but dans le conseil d’administration, est de critiquer férocement les points faibles d’un développement de produit. De mon côté, je recommande qu’on passe une journée « en jeans », qu’on fasse le ménage et qu’on s’installe une War Room, une salle de brainstorming intensif, durant laquelle on explore tous les scénarios catastrophes possibles et envisageables. Cette méthode de développement de scénarios, vous pouvez l’explorer davantage en combinant deux bouquins formidables sur l’organisation:

Organisation en écosystème

Je crois que le modèle de l’organisation en écosystème convient davantage à la création en général. C’est ce modèle qui indique que les cadres de l’entreprise sont entourés d’une multitude d’intervenants cherchant tous un équilibre dans la chaîne des décisions à prendre. Ce type d’organisation qui n’est pas pyramidal, mais circulaire, a l’avantage de distinguer les intervenants du projet non pas par leur chèque de paye, mais bien par le niveau de risque qu’ils ont à s’impliquer dans le projet et par le niveau de performance qu’ils ont dans l’environnement de la conception de produits. Ainsi, le machiniste d’expérience qui adore bricoler a une plus grande place dans la hiérarchie de cet ecosystème que le simple ouvrier ou même que le cadre qui juge lui-même ne pas avoir de talent dans les domaines créatifs. Le comptable à l’oeil aiguisé peut être tout aussi utile que l’ingénieur très créatif. Ultimement, ça prend un big boss qui accepte de prendre la décision finale. Le chiffre 13 semble magique à cet effet: 12 cadres apportent un à un leur critique constructive et un chef prend la décision finale. Le défaut de ce modèle organisationnel est qu’il faille nécessairement passer par une période durant laquelle les forces de chacun sont testées afin de comprendre où ils se situent par rapport aux autres. Il est donc pertinent de clarifier dès le départ les critères mesurés: adaptabilité, créativité, esprit critique, amabilité et humilité, voilà des qualités recherchées dans un tel écosystème.

via steal this meme

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En conférence à Harvard, Bill Gates donne une suite logique d’étapes à franchir pour arriver à atteindre un but qui demande des efforts considérables. Sa méthodologie peut s’appliquer à toute démarche de recherche et développement ou de résolution de problème.

Pour résoudre un problème, Bill Gates dit qu’il faut :

  1. voir le problème;
  2. voir la solution;
  3. et voir l’impact.

Mais la complexité bloque ces trois étapes.

Il souligne:

  1. Pour voir le problème;
  2. Il faut couper dans la complexité pour arriver à la solution à l’aide de solutions claires et prouvées;
  3. Et développer un plan d’action.

Sa méthode comme tel:

  1. Fixer le but à atteindre;
  2. Trouver l’approche ayant le plus d’impact;
  3. Trouver la technologie la plus appropriée pour cette approche (entre temps utiliser la meilleure technologie disponible), toujours chercher et se remettre en question et ne pas lâcher face à la complexité;
  4. Mesurer (statistiques);
  5. Partager les résultats et inspirer au changement.

Bill Gates Speech at Harvard (part 3)

Video of Bill Gates Speech at Harvard

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Il est sage qu’une entreprise qui souhaite faire affaire avec un firme de design mette en place un processus à l’interne visant à évaluer le choix final de façon simple et structurée. En effet, cela évite des pertes de temps et d’argent. Pour simplifier les choses, il serait pertinent de nommer à l’interne un décideur final, dont l’objectif sera ultimement de s’assurer que la commande de départ est satisfaite. Tout simplement: une personne avec un bon sens de l’analyse qui saura cocher point par point les critères du mandat de départ. Voilà. Point. Final. C’est ce qu’on peut conclure en lisant un article de La Presse, Les patrons doivent faire confiance aux créateurs :

Nos quelques fleurons, telles Hydro-Québec et la SAQ, réussissent assez bien, côté communications, dit Metz en entrevue. Pour la STM, c’est une autre paire de manches… Il y a 40 patrons, 40 entreprises de transport. Personne n’accepte de faire un seul logo, une seule passe. Peut-on être simple et penser grand?

Le studio de design tout comme l’entreprise traditionnelle est parfois teinté d’une idéologie dominante… Avant de se lancer dans un processus design, il est pertinent de savoir orienter sa manière traditionnelle de prendre des décisions. Votre entreprise est-elle plutôt centrée sur le court terme, le moyen terme, l’hypercompétitivité, le risque, la quête d’un standard commun… Tracez votre manière de décider et communiquez-la à la firme que vous engagez. Assurez-vous que le studio de design est compatible avec ce mode décisionnel.

Lorsque je pense à ce principe, la marque Enron et son slogan « Ask Why » (excellent slogan d’aileurs) me viennent à l’esprit. Enron était une entreprise basée sur la sélection naturelle. Ce mode décisionnel était si encré dans les moeurs que les employés à l’interne prenaient des risques importants pour propulser l’entreprise, ce qui ultimement entraîna la chute de ce géant aux pieds d’argile. Voir ce documentaire: Enron The Smartest Guys In The Room et Enron Commercial – Ode To Why .

En opposition, Unicef a un mode décisionnel qui me semble être basé sur la survie de tous et le développement durable. En conséquence, les employés agissent de manière à garantir la stabilité et la croissance pour des fins humanitaires.

Enron et Unicef ont tous deux des modes décisionnels très différents. Ainsi, ils devront communiquer différemment leur besoins au studio de design et sélectionner le concept final de manière différente. Pour en apprendre plus sur les erreurs de processus à éviter, voyez: The Process – succès ou échec en design .

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Selon une étude menée par Industrie Canada :

Plus de 80 p. 100 des entreprises canadiennes de toutes tailles ont constaté une amélioration marquée de la satisfaction des besoins de la clientèle et de la qualité des produits par suite de l’adoption des technologies de pointe et des procédés de CDP (Conception et Développement de Produits).

Pour en savoir plus, visitez L’ÉTAT de la CONCEPTION de PRODUITS.

Le groupe Foulab est un modèle de recherche et développement. Sur leur site, on peut lire:

L’objectif de foulab est de fournir à ses utilisateurs un environnement et des ressources leur permettant d’échanger connaissances, idées et d’explorer les nouvelles technologies. A ces fins, l’organisation aménagera un espace permettant aux utilisateurs de collaborer.

La recherche et développement est idéalement un processus continu en entreprise qui vise à augmenter la performance et la rentabilité de l’entreprise. Pour ce faire, plusieurs techniques sont possibles. Les techniques utilisées en design consistent à une étude de la concurrence et des technologies disponibles ou non sur le marché (veille de la concurrence et veille technologique), une création continue de concepts (innovation continue) et un ensemble de démarches visant à la meilleure utilisation des ressources par l’augmentation de la performance générale des systèmes en place dans l’entreprise (design thinking). Le designer joue aussi le rôle de celui qui fait évoluer les mentalités au sein de l’entreprise en découvrant de nouvelles manières de faire les choses (créateur d’idées ou idéateur).

Pour mieux comprendre l’impact de la R&D, voici un schéma réalisé par Cognifistech :

On en comprend que la recherche et développement est une activité qui s’intéresse à ces sujets :

  • Caractéristiques structurelles
  • Intensité de la concurrence
  • Climat pour les nouvelles entreprises
  • Politiques publiques
  • Ambition de l’entreprise

Ainsi, on en vient à ce que l’entreprise investisse dans ces activités :

  • Idées et croissances
  • Personnes talentueuses, instruites et ayant de l’entrepreneurship
  • Réseaux, collaborations et liens
  • Capital et financement

Ces activités favorisent l’accroissement de la productivité, qui elle entraîne une augmentation de la qualité de vie au sein de l’entreprise de même que dans la communauté.

Ainsi, la recherche et développement réalisée en collaboration avec le designer a un impact sur l’entreprise, les employés et l’environnement général de l’entreprise.

Qu’est-ce que la résolution de problème?

Selon Wikipédia:

C’est une démarche standardisée visant la sélection de la meilleure solution possible pour un problème donné. On dénombre généralement 6 étapes (selon Thomas J. D’Zurilla) :

  1. Il s’agit d’observer quelles ont été les tentatives de résolution de problème employées jusqu’à maintenant.
  2. Définir ce qu’il faut modifier précisément (objectif réaliste).
  3. Trouver toutes les solutions imaginables au problème posé sans se soucier du réalisme de ces solutions (brainstorming).
  4. Evaluer la meilleure solution.
  5. Appliquer la solution choisie.
  6. Se demander si la solution choisie précédemment a permis de résoudre le problème (si ce n’est pas le cas, il faut revenir à la troisième ou la quatrième étape).

Ce que le design apporte à la résolution de problème

Les stratégies utilisées en design permettent de résoudre des problèmes en suivant une méthode d’analyse rigoureuse dans l’objectif de cibler les idées les plus créatives, originales et novatrices répondant le plus spécifiquement à l’ensemble des données du problème. Le design permet de signaler les défauts des solutions exposées parce qu’on détermine les critères de la soluton optimale et des différentes options pour régler un problème.

Quelle est la stratégie « design thinking »?

  1. Clarifier le problème en détail à l’aide d’une analyse basée sur une grille de critères;
  2. Jeter les idées sur papier;
  3. Observer avec méthodologie les solutions existentes et les problèmes similaires;
  4. Se fier sur des experts et sur l’expérience des gens qui vivent le problème;
  5. Identifier des pistes de solutions innovatrices en utilisant les techniques de créativités et en tenant compte des contraintes (temps, argent, énergie…);
  6. Valider, tester et revérifier toutes les hypothèses par des tests rigoureux.

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Développer un produit ou un service, c’est comme construire une maison: il faut suivre une démarche irréprochable pour obtenir un résultat satisfaisant. Quand on a des projets ambitieux, il faut bien s’entourer et savoir diriger une équipe.

Quoi ne pas faire

La complexité de certains processus à de quoi rendre dingue. Voulez-vous perdre votre argent et faire un burn-out? Alors faîtes comme ces gens qui tentent de créer un panneau routier d’arrêt:

The Process

Dans cette vidéo humoristique, on montre le processus (oui plutôt l’absence de processus) de trois bureaucrates qui ne connaissent rien à la recherche et développement (R&D) dont le seul but est de perdre leur temps et leur argent tout en minant le moral de leur designer préféré. Ils changent constamment d’idées, réinvente le concept alors qu’il est temps de passer à son exécution et ne savent pas décider des meilleures stratégies à adopter pour répondre à leur besoin. Ils auraient pu simplement demander au designer comment procéder dès le départ!

Quoi faire

Je pense que la pensée design (design thinking) s’applique pour développer des projets ambitieux de toute sorte. Pour réussir un développement de produits ou service, voici la marche à suivre (de base) qui fonctionnera peu importe votre type de projet:

  1. Vérifier avec un plan d’affaires que le projet est viable (consulter un expert en développement de produit au besoin)
  2. S’assurer d’avoir un objectif commun clair et précis
  3. Déterminer un chef ultime qui prendra les décisions difficiles ou choisir un fonctionnement par vote (éviter à tout prix le mode de l’oligarchie qui ne fera que détruire de bonnes idées au profit de débats interminables)
  4. Dressez une liste claire de critères et d’objectifs à suivre au format papier (cahier des charges, pas une liste de statistiques, mais bien une liste d’objectifs classés par ordre de priorité)
  5. Réviser ce cahier des charges en rencontrant le développeur de produit et en interagissant avec lui
  6. Prévoir des rencontres d’information (je suggère trois rencontres) et vérifier point par point le processus avant le début du travail (vous ne devriez pas vous attendre à ce que le travail soit exécuté avant d’avoir clairement trouvé vos besoins)
  7. Optimiser vos moyens de communication afin de faciliter l’interaction avant l’exécution du projet
  8. Déterminer un échéancier dont 10% sera consacré volontairement à rien afin d’avoir une marge de manoeuvre en cas de problème majeur
  9. Vérifier toujours à la même cadence le développement de produit (une fois par semaine, appeler pour s’informer)
  10. Si d’autres idées émergent, les mentionner au développeur de produits et s’assurer de ne pas dévier du plan de départ (le cahier des charges)

Note: la plupart des designers ne vous le diront jamais, mais ils détestent qu’on juge leurs idées en se basant sur des goûts personnels alors qu’un cahier des charges a été écrit pour analyser de façon rationnelle les choix du designer. Savez-vous pourquoi les designers détestent cela? C’est qu’ils savent qu’en agissant ainsi, vous êtes perdant en fin de compte. Se baser sur des choix émotionnels uniquement ou divaguer à cause de choix émotionnels vous fera perdre votre temps et votre argent. Pour reprendre l’analogie du début, il faut d’abord construire la maison avant de la décorer.

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